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量变到质变 金杯轻卡老总陈允禄访谈录

2010-07-30  新闻来源: 中国汽车研究网  新闻作者:   新闻编辑: 刘庆旭

  摘掉“市场黑马”的头衔后,金杯轻卡正努力朝着一个正常增长的主流企业前进。不过,这一目标的实现,比外人想象中要艰难很多。

  后“黑马”时代的金杯轻卡将驶向何方?2010年7月的沈阳,金杯车辆制造有限公司总经理陈允禄对记者娓娓道来。

  ●  “上台阶”式的金杯曲线

  从前几年的高速增长,到正常回落,金杯轻卡的增长曲线呈现出明显的阶梯式发展。这表现在,2007年轻卡行业平稳增长,金杯增幅与市场整体增幅持平;2008年行业平缓增长,金杯业绩不及市场增幅;2009年,全行业快速发展,金杯轻卡增幅明显;2010年,行业仍保持快速增长态势,金杯却主张“跟随战略”,提出以调整为主,全年销量略增的目标。

  这一特性,也被陈允禄形容为“上台阶”,即增长-调整-增长-调整的模式。他认为,金杯车辆公司之所以呈现这种发展轨迹,与金杯轻卡缺乏持续发力的能力有很大关系。“纵向来看,我们公司的增长确实比较快,但跟别人横向比,金杯轻卡还是很弱势的。这种现象的形成,是历史、产品等多方面因素造成的。金杯能走到今天,相当不容易,所以,我们要对自己的弱点有清醒的认识。”

  陈允禄告诉第一商用车网记者,多年来,金杯轻卡一直是“单打独斗”,未曾获得大的资金投入。这与其他轻卡品牌背靠集团公司的大力支持有很大不同。由于技术研发力量不足,金杯轻卡长期以小吨位三菱驾驶室打天下,产品线不完善,缺少微型车、精品车和中型车(指大轻卡和工程车。附注1)。“我们的产品资源还是原来的三菱驾驶室,销量提升主要是通过近几年的整合、改进来实现。而其他厂家经常是推出一个新品种,销售几万辆;上一个产品新系列,又销售几万辆。”

  另外,对资源的控制力弱小,也是导致金杯难以持续发展的瓶颈。“这种资源是一种综合性的能力,包括品牌、影响力和供应链等。比如,由于没有自己的发动机,金杯要做精品车,就缺乏一颗好的‘心脏’。”陈允禄分析说道。

  “即使是2009年,我们的业绩取得也是提前抢占资源的结果,属于超常发挥。”陈允禄对记者坦言,2008年底,经济危机加深,企业普遍自危,业内出现了非常严重的观望之风。“当所有人都在观望的时候,我动员大家加班加点生产,给供应商提前下定单,2009年初连续赶了3个月。等到春节过后,旺季如期而至,很多企业都措手不及,但我那时候就很从容了。”

  到了2010年初,由于各家企业对市场预期乐观,都卯足了劲进行排产,金杯在资源力比拼上再次落在下风。“所以,我们今年就不再主动出击,把重心放在产品调整上”。

  ●  破与立  从量变到质变

  在有限的资源约束条件下,陈允禄一直努力寻求新的破题方法。为此,他一方面力图破除企业的历史弊端和阻碍金杯发展的先天缺陷,改变金杯轻卡产品线单一、对资源控制力不足的劣势;另一方面,也在试图确立金杯新的增长点,为公司培育新的管理方式。所有这些的最终目标,也许都是为了推动金杯从量到质的转变,促使金杯轻卡走上可持续发展的良性循环道路。

  首当其冲的就是产能的扩张和产品线的建设。“我现在下定决心,不管资金多紧张,从今年开始,一年一款新车,咬着牙往前走,逢山开路,遇水架桥。”记者了解到,4JB1金杯五十铃中高档轻卡、金杯金驭国IV汽油轻卡今年上半年已经上市,明年还将推出一款汽油微卡。“金杯是造卡车出身的,在这方面甚至比一些微车企业更有优势。这车的原型是日本一款新型微车,采用华晨内部的新光1.3L汽油机,规划产能是10万辆规模。”

  与此同时,金杯河南鹤壁基地、沈阳轻卡新基地以及铁岭中型车基地的前期准备工作已经展开,以进一步提升偏紧的沈阳厂区产能。“老厂区最初的产能设计只有3万辆,这几年通过挖潜提高到近8万辆(附注2)。新的环境和挑战下,势必要进行产能扩张。”

  管理方式的变革也在陈允禄的日程表上。“成本管理和精益管理是企业永恒不变的主题。”陈允禄虽已执掌帅印近7年,但仍然充满“闯”劲。2008~2009年,他曾以18万美元的年薪,高薪聘请一位韩国专家担任公司顾问,专门负责对金杯的冲压车间管理进行诊断、咨询和培训。一年下来,效果非常显着,冲压车间的劳动效率提高了22.6%,现场管理、工人理念和工作方式都有明显提升。“公司厂房等硬件设备已经有很长历史,如果要推倒重建,没有可能。只有依靠小的改进,来逐步完善、弥补原来的不足,降低运行成本、提高效率。”

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